透明经营与商业秘密

在多次采访中，记者发现，越是大而强的企业，在年底盘点和财务结算报告出来后，公布未来的运营计划越详细。而生意做得小的公司或者没几年就倒闭关门的公司，都有一个通病：不善于做计划，确切地说，不能够清楚地向自己的员工和合作伙伴描述自己美好的“愿景”。我的一个同事为这种企业取了个很贴切的名字，叫“不会表达自己的企业”。         眼看着来年，员工频频跳槽、合作伙伴频频“改嫁”，为什么？很明显，看不到也看不清和你共事的前途。日产在1999年前，几乎濒临倒闭。但每位在这个公司工作的员工，都还是希望尽自己最大的努力来挽救公司。遗憾的是，每个部门的人都不太知道其他的部门正在做什么，未来要做什么，甚至大家努力的目标都不够清晰。总裁卡洛斯·戈恩到任后，发现了这个问题。随后，他明确指出从1999年11月到2003年，要实施“让日产从手术室到康复室”的“复兴计划”，方法是通过裁员、关闭工厂、缩减成本、出售非盈利性资产等来提高盈利能力。         结果，在2002年2月，日产汽车公司召开的全球供应商大会上，卡洛斯就宣布公司将于2002年3月份提前一年实现3年期的复兴计划中所有的关键目标。鉴于此，日产决定自2002年4月份开始，提前一年实施下一个三年期事业计划，即“日产180计划”。现在这一计划正在顺利实施，他又为自己2005年同时出任日产、雷诺社长时所要做的工作提出了“2007新计划”。         作为日产派驻东风的总裁中村克己在第一年施政中也提出了一个数字经营计划———“2的3次方计划”。在该计划中，同样涉及到了从2004年～2007年要实现的销售量、销售额和营业利润率、利润等，还给出了“如何取得这样的增长”的途径。         通过这些描述，我们很明显地感觉到“这是个有计划的公司”，有一批“有计划”的人在管理这个企业。当然，在明确的“思路指示”中，员工的执行效率也会相对提高，同时，作为各个环节上的合作伙伴，也就会更理智地和他们一起打天下了。         其实，什么叫商业秘密，什么又叫透明经营，也就一墙之隔。透明经营可以让你的企业每一个细枝末节的执行者都能明白“企业战略需要我们做什么，我能够做什么和我怎么做”，而最后外界才会看到“这个企业能做什么”。         所以，对于那些“思路不清”、“战略不明”的企业，不要老拿“商业秘密”给自己找台阶下，要知道，“透明经营”会让你的员工更有激情，让你的合作伙伴更具忠诚度。         来源： 中国经营报

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